Журнал «Директор по персоналу», №6 ИЮНЬ 2020
Чему нас научил карантин.
Выводы компаний, которые пережили вынужденную удаленку
Выводы компаний, которые пережили вынужденную удаленку
Светлана СЕРГЕЕВА, редактор-эксперт журнала «Директор по персоналу», эксперт по корпоративной культуре:
Из этой статьи вы узнаете:
Из этой статьи вы узнаете:
— Как после карантина изощряются ваши коллеги, чтобы сэкономить деньги компании и поднять продуктивность сотрудников.
— Почему опыт и знания больше никому не нужны и чего хочет бизнес от персонала теперь.
— Какие минусы онлайн-обучения вскрыл карантин и как их использовать с выгодой для компании.
— Как минимизировать вред слухов, повысить лояльность персонала и сплотить коллектив в смутные времена.
Вынужденная удаленка заставила бизнес кардинально изменить процессы и оптимизировать HR-инструменты. В статье найдете кейсы ваших коллег и узнаете, чему их научил карантин, какие новые инструменты взяли в работу, а какие оставили в неповторимом докарантинном прошлом.
— Почему опыт и знания больше никому не нужны и чего хочет бизнес от персонала теперь.
— Какие минусы онлайн-обучения вскрыл карантин и как их использовать с выгодой для компании.
— Как минимизировать вред слухов, повысить лояльность персонала и сплотить коллектив в смутные времена.
Вынужденная удаленка заставила бизнес кардинально изменить процессы и оптимизировать HR-инструменты. В статье найдете кейсы ваших коллег и узнаете, чему их научил карантин, какие новые инструменты взяли в работу, а какие оставили в неповторимом докарантинном прошлом.
Бизнес теряет деньги, если не собирает данные о сотрудниках
Удаленка показала вред несистематизированных данных о сотрудниках. Компании, у которых не было подборок с особенностями персонала, тратили рабочее время на выяснение или уточнение этих сведений. Этот урок научил эйчаров заранее составлять сводные таблицы с особенностями каждого сотрудника. Благодаря систематизации этих данных компании не допускают ошибки в кадровых документах и экономят рабочее время технической поддержки.
Надежда ОРЕХОВА, директор по персоналу компании «Русхимсеть»:
«В марте мы сделали выгрузку по штатке и до сих пор ведем по ней работу с персоналом. В таблице указали регион, должность, период удаленной работы, график работы в офисе, пользуется ли человек корпоративным ноутбуком и другой техникой. Отметили и личные особенности: беременность, дети, сведения о родственниках. Последний параметр запросили только у ключевых лиц компании с правом подписи и специалистов, у которых на руках были банковские ключи. По этой массивной таблице мы оперативно поняли, кого первым отправить на удаленку. Сейчас по этой же таблице руководители отслеживают, какими корпоративными ресурсами пользуются специалисты. Таблица помогает и при кадровых перемещениях и начислении выплат».
Что делать. Создайте выборку с уточнением специфики бизнес-процессов в каждом отделе. Чтобы составить такую таблицу по образцу ниже, поручите менеджерам по персоналу собрать у руководителей данные об их отделах. Из такой таблицы пользователь поймет, какие процессы встали, чем это опасно для бизнеса и главное — как быстро компенсировать упущенное. К тому же выборка помогает понять, кому для работы не нужны принтер, сканер и доступ в CRM.
Надежда ОРЕХОВА, директор по персоналу компании «Русхимсеть»:
«В марте мы сделали выгрузку по штатке и до сих пор ведем по ней работу с персоналом. В таблице указали регион, должность, период удаленной работы, график работы в офисе, пользуется ли человек корпоративным ноутбуком и другой техникой. Отметили и личные особенности: беременность, дети, сведения о родственниках. Последний параметр запросили только у ключевых лиц компании с правом подписи и специалистов, у которых на руках были банковские ключи. По этой массивной таблице мы оперативно поняли, кого первым отправить на удаленку. Сейчас по этой же таблице руководители отслеживают, какими корпоративными ресурсами пользуются специалисты. Таблица помогает и при кадровых перемещениях и начислении выплат».
Что делать. Создайте выборку с уточнением специфики бизнес-процессов в каждом отделе. Чтобы составить такую таблицу по образцу ниже, поручите менеджерам по персоналу собрать у руководителей данные об их отделах. Из такой таблицы пользователь поймет, какие процессы встали, чем это опасно для бизнеса и главное — как быстро компенсировать упущенное. К тому же выборка помогает понять, кому для работы не нужны принтер, сканер и доступ в CRM.
Сводная таблица по функциям HR-отдела компании «Русхимсеть»
Классическая пятидневка от звонка до звонка — рудимент
Карантин выявил новые возможности сотрудников и вред массового докарантинного графика. Из-за смещенного начала дня сдвинулся и конец — из дома люди продуктивно работали до 20.00—21.00. Такой «размытый» график повысил командную вовлеченность и принес более высокие результаты, чем в режиме от звонка до звонка.
Светлана КРУГЛОВА, директор, руководитель функции управления талантами компании PwC:
«Несмотря на то, что возможность работать из дома была у нас уже несколько лет, у многих руководителей сохранялся скепсис по поводу такого формата. После карантина стало очевидно, что работать из дома без потери эффективности могут все наши сотрудники. Тем более мы консалтинг, а не производство. Утром встала, умылась, налила кофе — и сразу можно работать, не тратя время на макияж и пробки. Напрашивается вывод, что в будущем, когда все наладится, пять дней в неделю ходить в офис будет не обязательно. Потенциально так можно сэкономить на аренде».
То, что персонал может продуктивно трудиться по «размытому графику» поняли в компании «Русхимсеть». «Без четких границ начала и конца рабочего дня сотрудники стали работать качественнее и лояльнее. Даже вне рабочего графика люди не откладывают дела на завтра, а активно решают задачи по телефону и через мессенджеры», — поделилась Надежда ОРЕХОВА, директор по персоналу компании.
Что делать. Пересмотрите рабочее время, оцените задачи и продуктивность — выберите тех, кому выгоднее предложить свободный или размытый график. Даже если не хотите прямо сейчас оценивать результаты и узнавать мнение персонала, все равно после карантина перестаньте требовать приходить к 9.00 сотрудников, обязанности которых не привязаны к личному общению с клиентами в это время.
Вдохновитесь примером компании Hermes Russia, которая для мотивации вводит смешанный режим работы. Это еще не удаленка, но и не полноценная пятидневка. Успешные сотрудники бэк-офиса смогут некоторые дни работать из дома, а некоторые — из офиса с гибким началом рабочего дня.
Светлана КРУГЛОВА, директор, руководитель функции управления талантами компании PwC:
«Несмотря на то, что возможность работать из дома была у нас уже несколько лет, у многих руководителей сохранялся скепсис по поводу такого формата. После карантина стало очевидно, что работать из дома без потери эффективности могут все наши сотрудники. Тем более мы консалтинг, а не производство. Утром встала, умылась, налила кофе — и сразу можно работать, не тратя время на макияж и пробки. Напрашивается вывод, что в будущем, когда все наладится, пять дней в неделю ходить в офис будет не обязательно. Потенциально так можно сэкономить на аренде».
То, что персонал может продуктивно трудиться по «размытому графику» поняли в компании «Русхимсеть». «Без четких границ начала и конца рабочего дня сотрудники стали работать качественнее и лояльнее. Даже вне рабочего графика люди не откладывают дела на завтра, а активно решают задачи по телефону и через мессенджеры», — поделилась Надежда ОРЕХОВА, директор по персоналу компании.
Что делать. Пересмотрите рабочее время, оцените задачи и продуктивность — выберите тех, кому выгоднее предложить свободный или размытый график. Даже если не хотите прямо сейчас оценивать результаты и узнавать мнение персонала, все равно после карантина перестаньте требовать приходить к 9.00 сотрудников, обязанности которых не привязаны к личному общению с клиентами в это время.
Вдохновитесь примером компании Hermes Russia, которая для мотивации вводит смешанный режим работы. Это еще не удаленка, но и не полноценная пятидневка. Успешные сотрудники бэк-офиса смогут некоторые дни работать из дома, а некоторые — из офиса с гибким началом рабочего дня.
Удаленка — оплачиваемое безделье, если переводить на нее всех подряд и контролировать офисными методами
После карантина особенно популярна обратная крайность устаревшему жесткому графику — массовая удаленка. На нее уже согласны даже ретроградные руководители, которые категорически не отпускали сотрудников работать из дома. Они оценили результаты и понимают, что такая рокировка экономит деньги компании. Бизнес сокращает расходы на аренду, оплату проездных билетов, медицинских страховок, корпоративов и фонд оплаты труда, особенно при приеме на работу сотрудников из регионов.
Кроме денег, бизнес получает на удаленке и более качественный продукт. Время, которое раньше тратили на дорогу, приведение себя в порядок и болтовню с коллегами, теперь люди посвящают работе.
Но не все так просто. Если на дистанционный формат выводят всех подряд, а руководители продолжают управлять людьми офисными методами, вместо выгоды удаленка приносит компаниям расходы, снижает качество и продуктивность работы персонала.
Лариса БОДЯГИНА, директор по персоналу и организационному развитию торговой сети «Пятерочка»:
«Руководители сосредоточились на контроле дистанционщиков. Мы уже перевели 10 000 работников на удаленку. В офисах остались только критически важные функции. Я считаю, что в будущем каждый третий сотрудник «Пятерочки» сможет работать вне офиса. Теперь новая задача большинства наших руководителей — контролировать эффективность сотрудников вне офиса. Они решают ее еженедельными отчетами, звонками и оперативными совещаниями. Сейчас мы выбираем дополнительные инструменты управления удаленными сотрудниками, в том числе как вовлекать их в корпоративную жизнь и чем мотивировать нематериально».
Что делать. Чтобы понять, кого выгодно переводить на дистанционный формат навсегда, а кто нужен в штате, вооружитесь результатами сотрудника за 2020 год, до, во время и после карантина, и проведите опрос самих специалистов и их руководителей. Чтобы избежать ошибок, узнайте все подводные камни и риски в статье «Кого из сотрудников оставить на удаленке после карантина».
Чтобы научить управленцев контролю дистанционных сотрудников, обучите их современным программам, научите мотивировать команду в зависимости от сильных и слабых сторон и отучите от микроменеджмента. Узнайте подробнее, как грамотно управлять людьми онлайн.
Кроме денег, бизнес получает на удаленке и более качественный продукт. Время, которое раньше тратили на дорогу, приведение себя в порядок и болтовню с коллегами, теперь люди посвящают работе.
Но не все так просто. Если на дистанционный формат выводят всех подряд, а руководители продолжают управлять людьми офисными методами, вместо выгоды удаленка приносит компаниям расходы, снижает качество и продуктивность работы персонала.
Лариса БОДЯГИНА, директор по персоналу и организационному развитию торговой сети «Пятерочка»:
«Руководители сосредоточились на контроле дистанционщиков. Мы уже перевели 10 000 работников на удаленку. В офисах остались только критически важные функции. Я считаю, что в будущем каждый третий сотрудник «Пятерочки» сможет работать вне офиса. Теперь новая задача большинства наших руководителей — контролировать эффективность сотрудников вне офиса. Они решают ее еженедельными отчетами, звонками и оперативными совещаниями. Сейчас мы выбираем дополнительные инструменты управления удаленными сотрудниками, в том числе как вовлекать их в корпоративную жизнь и чем мотивировать нематериально».
Что делать. Чтобы понять, кого выгодно переводить на дистанционный формат навсегда, а кто нужен в штате, вооружитесь результатами сотрудника за 2020 год, до, во время и после карантина, и проведите опрос самих специалистов и их руководителей. Чтобы избежать ошибок, узнайте все подводные камни и риски в статье «Кого из сотрудников оставить на удаленке после карантина».
Чтобы научить управленцев контролю дистанционных сотрудников, обучите их современным программам, научите мотивировать команду в зависимости от сильных и слабых сторон и отучите от микроменеджмента. Узнайте подробнее, как грамотно управлять людьми онлайн.
Эмоциональная устойчивость персонала теперь важнее знаний и опыта
Карантин оптимизировал привычный портрет целевого сотрудника. В ситуации неопределенности производительность многих упала на 20—90 процентов. При этом эмоционально устойчивые люди без потери качества совмещали работу с обучением и повышением квалификации. Поэтому для многих компаний эмоциональная устойчивость теперь важнее технических знаний и опыта, а навыки самоорганизации становятся не желательным, а обязательным качеством.
Надежда ОРЕХОВА, директор по персоналу компании «Русхимсеть»:
«Карантин показал, что нам нужны терпеливые, эмоционально устойчивые люди. Возросла ценность психологически устойчивых специалистов, которые берут на себя дополнительную нагрузку, внятно формулируют мысли, ставят задачи по SMART, слушают и слышат — в том числе по мобильному и на видеоконференциях».
Вынужденная удаленка и карантин помогли многим компаниям выявить ненадежных специалистов. «В это время мы узнали, кто не чувствует себя частью команды и на кого не стоит рассчитывать в будущем. Это сотрудники, которые не торопились выполнять задачи в рабочее время, ссылаясь на технические перебои и перекладывая задачи на коллег», — рассказала Анастасия НОВИКОВА, директор по персоналу компании «ГИПРОНИИАВИАПРОМ».
Что делать. Выявите качества и навыки именно ваших сотрудников, которые во время паники повысили продуктивность или хотя бы снизили ее меньше чем на 10 процентов. Для этого анализируйте результаты и загруженность. Оставляйте только тех, кто работает на результат, а не изображает работу. Проверьте взаимосвязь эмоциональной устойчивости и результатов и другие целевые качества, которые именно у вас выявил карантин. Чтобы не допустить в компанию психологически нездоровых людей, передайте рекрутерам чек-лист, как вычислить паникера на собеседовании.
Кризис научил бизнес новым приоритетам в отношении управленцев. Чтобы понять, на кого из штатных лидеров ориентировать в новом целевом портрете руководителя, оцените своих управленцев по экспресс-тесту.
Надежда ОРЕХОВА, директор по персоналу компании «Русхимсеть»:
«Карантин показал, что нам нужны терпеливые, эмоционально устойчивые люди. Возросла ценность психологически устойчивых специалистов, которые берут на себя дополнительную нагрузку, внятно формулируют мысли, ставят задачи по SMART, слушают и слышат — в том числе по мобильному и на видеоконференциях».
Вынужденная удаленка и карантин помогли многим компаниям выявить ненадежных специалистов. «В это время мы узнали, кто не чувствует себя частью команды и на кого не стоит рассчитывать в будущем. Это сотрудники, которые не торопились выполнять задачи в рабочее время, ссылаясь на технические перебои и перекладывая задачи на коллег», — рассказала Анастасия НОВИКОВА, директор по персоналу компании «ГИПРОНИИАВИАПРОМ».
Что делать. Выявите качества и навыки именно ваших сотрудников, которые во время паники повысили продуктивность или хотя бы снизили ее меньше чем на 10 процентов. Для этого анализируйте результаты и загруженность. Оставляйте только тех, кто работает на результат, а не изображает работу. Проверьте взаимосвязь эмоциональной устойчивости и результатов и другие целевые качества, которые именно у вас выявил карантин. Чтобы не допустить в компанию психологически нездоровых людей, передайте рекрутерам чек-лист, как вычислить паникера на собеседовании.
Кризис научил бизнес новым приоритетам в отношении управленцев. Чтобы понять, на кого из штатных лидеров ориентировать в новом целевом портрете руководителя, оцените своих управленцев по экспресс-тесту.
Экспресс-тест. Как оценить эффективность руководителей по результатам карантина
Безграмотные в цифре специалисты никому уже не нужны даже на рядовых позициях
Карантин показал: технические навыки надо прокачивать даже у линейных сотрудников. Работники, которые мучили техническую поддержку элементарными вопросами и затягивали задачи из-за цифровой безграмотности, затормозили бизнес-процессы и завысили стоимость своей работы для компании. Этот урок научил бизнес добавлять кандидатам в практические задания тесты на цифровую грамотность и обучать ей всех сотрудников, а не только управленцев и экспертов.
Лариса БОДЯГИНА, директор по персоналу и организационному развитию торговой сети «Пятерочка»:
«Казалось бы, в эпоху технологий люди должны разбираться с организацией встреч в скайпе, установкой мобильных приложений и освоением новых IT-инструментов. Однако карантин показал, что далеко не все справляются с этим с первого раза. Сегодня мы отчетливо понимаем, что нам предстоит путь цифрового обучения всех 200 000 наших сотрудников, а не только руководителей».
Что делать. Чтобы не терять ресурсы, догоняйте коллег, которые уже прокачали цифровую грамотность у большинства работников в ускоренном темпе. Чтобы не ошибиться с программой, читайте прогнозы экспертов об обучении на ближайшее будущее.
Опыт ваших коллег
Несмотря на ошибки в начале процесса, все сотрудники PwC научились организовывать чат, видеоконференцию, делиться снимками и видео рабочего экрана, делать опросы через сервис Menti. А персонал МИнБанка освоил новые приложения, планировщики, дистанционные каналы связи. Причем сотрудники не слепо устанавливают технологические новинки, а вдумчиво выбирают максимально простой и быстрый способ решить бизнес-задачу.
Лариса БОДЯГИНА, директор по персоналу и организационному развитию торговой сети «Пятерочка»:
«Казалось бы, в эпоху технологий люди должны разбираться с организацией встреч в скайпе, установкой мобильных приложений и освоением новых IT-инструментов. Однако карантин показал, что далеко не все справляются с этим с первого раза. Сегодня мы отчетливо понимаем, что нам предстоит путь цифрового обучения всех 200 000 наших сотрудников, а не только руководителей».
Что делать. Чтобы не терять ресурсы, догоняйте коллег, которые уже прокачали цифровую грамотность у большинства работников в ускоренном темпе. Чтобы не ошибиться с программой, читайте прогнозы экспертов об обучении на ближайшее будущее.
Опыт ваших коллег
Несмотря на ошибки в начале процесса, все сотрудники PwC научились организовывать чат, видеоконференцию, делиться снимками и видео рабочего экрана, делать опросы через сервис Menti. А персонал МИнБанка освоил новые приложения, планировщики, дистанционные каналы связи. Причем сотрудники не слепо устанавливают технологические новинки, а вдумчиво выбирают максимально простой и быстрый способ решить бизнес-задачу.
Нужно менять подход к подбору персонала
Карантин заставил эйчаров пересмотреть и подход к подбору сотрудников. Докарантинные методы проведения интервью и ввода в должность оказались бесполезны, а новые приходится придумывать и внедрять в ускоренном режиме.
Надежда ОРЕХОВА, директор по персоналу компании «Русхимсеть»:
«Прием и увольнение сотрудников мы приостановили даже не потому, что бушует коронавирус, а потому, что нужно переписывать процессы под новые реалии. Прежние методы больше не дают должного результата. Так, кандидат на менеджера по закупкам был на финишной прямой. Но когда зашел диалог о его выводе в штат, возник вопрос, как заниматься наставничеством без контакта «бок о бок» и как мы оценим, насколько он нам подходит в период испытательного срока. Краеугольным камнем стал факт, что мы не доверяли новому человека из-за отсутствия возможности технически контролировать каждый шаг — вдруг специалист окажется лентяем».
Что делать. Чтобы отсеять токсичных и малоэффективных кандидатов, передайте рекрутерам дополнительные вопросы о карантине. Пусть узнают у претендента на руководящую позицию, как быстро он перестроился на новый формат. Если скажет, что не заметил разницы и при этом у него до пандемии не было дистанционных подчиненных, скорее всего, он врет или работал на карантине по прежним схемам. Если признает, что понадобился месяц, человек честный, но руководитель слабый. Если описывает, как решил проблемы, предложите рекрутерам общаться дальше. А вопросы и интерпретацию ответов для рядовых сотрудников читайте ниже.
Надежда ОРЕХОВА, директор по персоналу компании «Русхимсеть»:
«Прием и увольнение сотрудников мы приостановили даже не потому, что бушует коронавирус, а потому, что нужно переписывать процессы под новые реалии. Прежние методы больше не дают должного результата. Так, кандидат на менеджера по закупкам был на финишной прямой. Но когда зашел диалог о его выводе в штат, возник вопрос, как заниматься наставничеством без контакта «бок о бок» и как мы оценим, насколько он нам подходит в период испытательного срока. Краеугольным камнем стал факт, что мы не доверяли новому человека из-за отсутствия возможности технически контролировать каждый шаг — вдруг специалист окажется лентяем».
Что делать. Чтобы отсеять токсичных и малоэффективных кандидатов, передайте рекрутерам дополнительные вопросы о карантине. Пусть узнают у претендента на руководящую позицию, как быстро он перестроился на новый формат. Если скажет, что не заметил разницы и при этом у него до пандемии не было дистанционных подчиненных, скорее всего, он врет или работал на карантине по прежним схемам. Если признает, что понадобился месяц, человек честный, но руководитель слабый. Если описывает, как решил проблемы, предложите рекрутерам общаться дальше. А вопросы и интерпретацию ответов для рядовых сотрудников читайте ниже.
Проективные вопросы, чтобы отсеять токсичных и малоэффективных кандидатов на собеседовании
Чтобы выполнить главную задачу, которую перед вами поставил собственник, — сократить ФОТ, посмотрите на сторону. Посткарантинный рекрутинг существенно удешевляют методы из статьи «Как использовать сотрудников со стороны».
Смешанный формат вытесняет дистанционное обучение
Удаленка вскрыла неочевидные плюсы и минусы онлайн-обучения. Компании, которые не смогли быстро адаптировать к новым условиям, прекратили обучение. А другие быстро поняли, какие навыки будут нужны после карантина, и бюджетно обучили персонал. Однако не все в восторге от дистанционного обучения, некоторые уже внедряют гибридный формат.
Марина МИРОНОВА, директор по персоналу «ИК ВЕЛЕС Капитал»:
«Онлайн-обучение на карантине показало не только плюсы, но и минусы. С одной стороны, в первые дни карантина многие учебные платформы открыли бесплатный доступ к курсам. Но через несколько недель контента стало настолько много, что он обесценился. При этом многие с трудом адаптировались к удаленке. Добавление еще и дистанционного обучения критично сказывалось не только на обучении, но и на выполнении основных обязанностей. В этих условиях выросла тоска по живому общению и личным дискуссиям. После карантина мы формируем новый смешанный формат обучения сотрудников компании: онлайн-формат используем как источник контента, а личные встречи для дискуссий и практики».
Что делать. Даже если не хотите повышать квалификацию персонала, внедряйте добровольные курсы личностного роста и с общеразвивающей информацией. Так вы разовьете вовлеченность, мотивацию и лояльность.
Опыт ваших коллег
Чтобы без тотального контроля сотрудники сохранили продуктивность, компания «ИК ВЕЛЕС Капитал» помогает развивать навыки самоанализа у сотрудников — анализировать, что помогает каждому продуктивно работать и восстанавливать силы, а что, наоборот, надолго выбивает из колеи. А МИнБанк повысил лояльность и мотивацию тем, что разнообразил профессиональные вебинары еще и культурным образованием: онлайн-выставками, концертами и спектаклями из крутых театров.
Марина МИРОНОВА, директор по персоналу «ИК ВЕЛЕС Капитал»:
«Онлайн-обучение на карантине показало не только плюсы, но и минусы. С одной стороны, в первые дни карантина многие учебные платформы открыли бесплатный доступ к курсам. Но через несколько недель контента стало настолько много, что он обесценился. При этом многие с трудом адаптировались к удаленке. Добавление еще и дистанционного обучения критично сказывалось не только на обучении, но и на выполнении основных обязанностей. В этих условиях выросла тоска по живому общению и личным дискуссиям. После карантина мы формируем новый смешанный формат обучения сотрудников компании: онлайн-формат используем как источник контента, а личные встречи для дискуссий и практики».
Что делать. Даже если не хотите повышать квалификацию персонала, внедряйте добровольные курсы личностного роста и с общеразвивающей информацией. Так вы разовьете вовлеченность, мотивацию и лояльность.
Опыт ваших коллег
Чтобы без тотального контроля сотрудники сохранили продуктивность, компания «ИК ВЕЛЕС Капитал» помогает развивать навыки самоанализа у сотрудников — анализировать, что помогает каждому продуктивно работать и восстанавливать силы, а что, наоборот, надолго выбивает из колеи. А МИнБанк повысил лояльность и мотивацию тем, что разнообразил профессиональные вебинары еще и культурным образованием: онлайн-выставками, концертами и спектаклями из крутых театров.
Нужно усилить заботу о безопасности и здоровье персонала
Карантин показал значимость здоровья персонала для компании и ответственность бизнеса за несоответствие нормам. После конца домашней изоляции пандемия не отступила, и вирусологи прогнозируют вторую волну. Поэтому HR-отделы усиливают заботу о безопасности персонала.
Лариса БОДЯГИНА, директор по персоналу и организационному развитию торговой сети «Пятерочка»:
«Сеть «Пятерочка» увеличила и частоту гигиенических перерывов. Каждый час сотрудники торговых залов отрываются от работы, чтобы помыть руки и отдохнуть в комнате для персонала. Многие из мер, принятых на карантине, войдут в новый стандарт безопасного магазина — например, измерение температуры всех работников перед началом рабочего дня».
Масштабную работу о здоровье развернула и компания «Русхимсеть». Технологи отдела косметики самостоятельно изготовили антисептик и дезинфицирующее средство для обработки поверхностей и раздали их людям. Чтобы сотрудники не заразились по пути на работу и миновали основной поток людей в общественном транспорте, компания разрешила персоналу выбрать удобный график работы из трех вариантов: 8.00—17.00, 9.00—18.00 или 10.00—19.00.
Что делать. Чтобы сэкономить на больничном и заменах, проявляйте заботу о людях и после карантина. Обеспечьте безопасные условия работы и повышайте мотивацию заботиться о себе каждого сотрудника. А чтобы не ассоциироваться при этом у людей с чересчур заботливой бабушкой или нудным надзирателем, геймифицируйте процесс. Как вариант, повторите игру «А-пчих» компании «Русхимсеть». За каждое целевое действие сотрудник получает баллы и считает их самостоятельно. Чем больше баллов, тем выше иммунитет.
Лариса БОДЯГИНА, директор по персоналу и организационному развитию торговой сети «Пятерочка»:
«Сеть «Пятерочка» увеличила и частоту гигиенических перерывов. Каждый час сотрудники торговых залов отрываются от работы, чтобы помыть руки и отдохнуть в комнате для персонала. Многие из мер, принятых на карантине, войдут в новый стандарт безопасного магазина — например, измерение температуры всех работников перед началом рабочего дня».
Масштабную работу о здоровье развернула и компания «Русхимсеть». Технологи отдела косметики самостоятельно изготовили антисептик и дезинфицирующее средство для обработки поверхностей и раздали их людям. Чтобы сотрудники не заразились по пути на работу и миновали основной поток людей в общественном транспорте, компания разрешила персоналу выбрать удобный график работы из трех вариантов: 8.00—17.00, 9.00—18.00 или 10.00—19.00.
Что делать. Чтобы сэкономить на больничном и заменах, проявляйте заботу о людях и после карантина. Обеспечьте безопасные условия работы и повышайте мотивацию заботиться о себе каждого сотрудника. А чтобы не ассоциироваться при этом у людей с чересчур заботливой бабушкой или нудным надзирателем, геймифицируйте процесс. Как вариант, повторите игру «А-пчих» компании «Русхимсеть». За каждое целевое действие сотрудник получает баллы и считает их самостоятельно. Чем больше баллов, тем выше иммунитет.
Правила командной игры «А-пчих» компании «Русхимсеть», чтобы усилить иммунитет сотрудников и сократить выплаты по больничным
Открылись глаза на новые возможности
На карантине бизнесу пришлось в ускоренном ритме решить задачи, которые откладывали на потом. Те, кто справились с паникой, быстро освоили новые системы и нашли новые ниши рынка, то есть получили конкурентные преимущества после изоляции.
Татьяна ЯНИНА, директор по персоналу компании Hermes Russia:
«Нас карантин заставил откорректировать системы управления ресурсами и качеством процессов. Мы сфокусировались на автоматизации, запустили новые услуги и сервисы, изменили подходы к управлению рисками и мотивацией сотрудников. Сейчас мы оцениваем эффективность только по результатам. Процесс и красивые речи потеряли значимость.».
Что делать. Оцените все ошибки и разработайте алгоритм, как эффективно добиться успеха в ситуациях, где случился провал. Привлекайте к обсуждению и сотрудников, которые облажались, чтобы вместе найти решение на будущее.
Не перекладывайте ответственность за провалы на стаю «черных лебедей», советует Марина МИРОНОВА, директор по персоналу компании «ИК ВЕЛЕС Капитал». «Задача каждой компании сегодня — честно и открыто провести работу над ошибками во время карантина. От ее качества зависит дальнейшая судьба бизнеса. Если анализ сводится к навешиванию ярлыков из серии "черные лебеди" и "форс-мажор", дело плохо. Такие компании перекладывают ответственность на внешние обстоятельства. Однако в тот же карантин другие компании те же самые решения реализовали успешно. Чтобы провести грамотный анализ, не перекладывайте вину на тяжелые времена и не наказывайте сотрудников, которые приняли неверное решение, а вместе проработайте варианты поведения в нестандартных ситуациях».
Это главные уроки, которые вынесли из карантина ваши коллеги. Учитесь на чужих ошибках, чтобы не допускать свои, — решайте похожие проблемы проверенными инструментами из статьи. И не забывайте, что все эти решения актуальны здесь и сейчас. Карантин доказал бессмысленность долгосрочных стратегий и инструментов.
Татьяна ЯНИНА, директор по персоналу компании Hermes Russia:
«Нас карантин заставил откорректировать системы управления ресурсами и качеством процессов. Мы сфокусировались на автоматизации, запустили новые услуги и сервисы, изменили подходы к управлению рисками и мотивацией сотрудников. Сейчас мы оцениваем эффективность только по результатам. Процесс и красивые речи потеряли значимость.».
Что делать. Оцените все ошибки и разработайте алгоритм, как эффективно добиться успеха в ситуациях, где случился провал. Привлекайте к обсуждению и сотрудников, которые облажались, чтобы вместе найти решение на будущее.
Не перекладывайте ответственность за провалы на стаю «черных лебедей», советует Марина МИРОНОВА, директор по персоналу компании «ИК ВЕЛЕС Капитал». «Задача каждой компании сегодня — честно и открыто провести работу над ошибками во время карантина. От ее качества зависит дальнейшая судьба бизнеса. Если анализ сводится к навешиванию ярлыков из серии "черные лебеди" и "форс-мажор", дело плохо. Такие компании перекладывают ответственность на внешние обстоятельства. Однако в тот же карантин другие компании те же самые решения реализовали успешно. Чтобы провести грамотный анализ, не перекладывайте вину на тяжелые времена и не наказывайте сотрудников, которые приняли неверное решение, а вместе проработайте варианты поведения в нестандартных ситуациях».
Это главные уроки, которые вынесли из карантина ваши коллеги. Учитесь на чужих ошибках, чтобы не допускать свои, — решайте похожие проблемы проверенными инструментами из статьи. И не забывайте, что все эти решения актуальны здесь и сейчас. Карантин доказал бессмысленность долгосрочных стратегий и инструментов.
Хотите получить консультацию?
Напишите нам и мы постараемся вам помочь
Нажимая на кнопку «Отправить», вы даете согласие на передачу и обработку персональных данных и принимаете Политику конфиденциальности.
Заполняя форму на странице Общества с ограниченной ответственностью «ВЕЛЕС Персонал» (место нахождения: 123610, РФ, г. Москва, Краснопресненская наб., д. 12, под. 7, эт. 18, электронная почта info@veles-personal.ru) (далее – Компания) в сети Интернет по адресу www.veles-personal.ru и осуществляя действия, направленные на передачу заполненной формы Компании, физическое лицо подтверждает, что: оставляет информацию о своем имени (фамилии и/или имении и/или отчестве); является законным владельцем и пользователем номера телефона и почтового ящика, информация о которых была представлена Компании; выражает свое согласие на получение от Компании посредством соответствующих средств связи информации о товарах и услугах Компании, о проведении акций, опросов, мероприятий, иной информации, направляемой заявителю в целях продвижения товаров и услуг Компании на рынке; ознакомлено и дает свое согласие с тем, что Компания будет в соответствии с ФЗ «О персональных данных» осуществлять обработку персональных данных, содержащихся в форме обратной связи. Согласие предоставляется на сбор, систематизацию, накопление, уточнение (обновление, изменение), использование, распространение (в том числе передача третьим лицам), обезличивание, блокирование, уничтожение персональных данных, как с использованием средств автоматизации, так и без использования таких средств. Целью обработки персональных данных является продвижение товаров и услуг Компании на рынке путем осуществления прямых контактов с заявителем как потенциальным потребителем с помощью средств связи, информация о которых предоставлена Компании. Срок обработки персональных данных: в течение 5 (пяти) лет с даты представления данных Компании или до ликвидации Компании как юридического лица (если данный факт наступит раньше). Заявитель вправе в любое время отозвать согласие на обработку персональных данных, содержащихся в форме обратной связи, путем направления Компании соответствующего заявления. Такое заявление может быть направлено в письменной форме, а также посредством электронной почты с использованием адреса электронной почты заявителя, указанного в форме обратной связи.