Удаленная работа подходит работникам, для которых в компании четко выстроена система взаимоотношений, а весь комплекс задач можно решать дистанционно, передавая внутреннему заказчику уже готовый продукт. К примеру, юрист готовит договор или делает экспертизу, бухгалтер составляет баланс и отчеты, а программист передает пользователям готовые программы. В нашей компании мы решили, что дистанционно могут работать сотрудники на следующих позициях: переводчик, юрист, бухгалтер, менеджер по продажам по телефону, экономист, IT-специалист. А руководители отделов, проектные менеджеры и финансовые специалисты должны остаться в офисе.

Помимо должности, при переводе на удаленку учитывайте тип личности. Есть пять типов сотрудников, которым противопоказана дистанционная работа. Это новички без опыта в специальности, сотрудники с низким уровнем коммуникации, ленивые сотрудники без внутренней мотивации, экстраверты и староверы, которые умеют и искренне любят работать исключительно в офисе. Если переведете на удаленку таких людей, потеряете деньги: переплатите за некачественную работу или получите заявление на увольнение и потратитесь на подбор замены.

Принять решение поможет и оценка результатов работы за время самоизоляции. Оценивать можно по отделу в целом или по отдельно взятому сотруднику. Если результаты работы остались такими же, как и до карантина, или даже лучше, то смело можно оставлять таких людей на удаленке и дальше.

Внимательно посмотрите на сроки работ, все ли вовремя сдавали работники, когда трудились из дома. Если сроки сильно сдвинулись не в лучшую сторону, значит, на удаленке сотрудники не смогли организовать себя и выстроить работу.

Ольга ИГНАТЬЕВА, руководитель службы кадрового учета «Столичные поставки»:

«Практически всех программистов можно перевести на удаленку.
Программисты общаются с сотрудниками с помощью электронной почты. Поэтому занятость технических специалистов можно организовать удаленно или даже на основании договора оказания услуг. Еще одно направление, которое можно организовать дистанционно, — это ведение базы данных. Операторы могут вносить информацию, не присутствуя в офисе. Сюда же можно отнести работу юристов и сотрудников, которые рассылают прайсы, предложения и другую справочную информацию. Если правильно организовать процесс, на качестве работы сотрудников удаленка никак не отразится. При этом компания может сэкономить бюджет и сохранить рабочие места».

Что прописать в дополнительном соглашении об изменениях условий труда, зависит от того, будет ли работник иногда находиться в офисе или полностью уйдет на дистанционку.

Если хотите, чтобы сотрудник частично работал в офисе, а частично мог трудиться удаленно, оформите изменение режима работы. В допсоглашении укажите, когда работник должен находиться в офисе, а когда — выполнять должностные обязанности без присутствия в офисе.

Если переводите сотрудника на дистанционную работу, заключите допсоглашение об этом.

Марина МИРОНОВА, директор по персоналу «ИК ВЕЛЕС Капитал»:

«В дополнительном соглашении необходимо указать порядок оплаты, аренды оборудования, постановки задач, способы взаимодействия с коллегами и руководителем, процедуры отчетности. Важно определить, как обмениваться документами, особенно если у сотрудников нет электронно-цифровой подписи.
Продумайте возможность отрицательного варианта развития событий: как фиксировать нарушение трудовой дисциплины, оформлять нарушения в работе в случае трудового конфликта. Если в компании есть инструменты автоматического контроля за работой сотрудников, они также должны быть указаны в локальных актах. Все документы должны быть подписаны до перехода на дистанционный режим».

Ирина КИРИЛЛОВА, директор департамента управления персоналом компании CrocusGroup:

«Для успешной удаленки главное — четко выстроить бизнес-процессы.
Сейчас технологии позволяют наладить видеоконтроль, чтобы знать, сколько сотрудник провел времени у компьютера, насколько эффективно он работал и какие ресурсы использовал. На данный момент мы понимаем, что после окончания карантина надо задуматься о переводе на дистанционную работу сотрудников IT-департамента и специалистов по работе с базами данных. Работу сотрудников на этих направлениях можно в целом оценить и без видеонаблюдения. Но экономию сложно увидеть на нескольких должностях, здесь важно провести работу комплексно».

Обговорите с сотрудником, как он будет взаимодействовать с руководителем после того, как начнет работать в новом формате. Не допускайте никаких «я подразумевал» — обсудить нужно будет все нюансы: режим работы, способы и время связи, техническое оснащение рабочего места, покупку расходных материалов, форму отчетности, периодичность совещаний.

По каждому из пунктов действуйте гибко — учтите личные пожелания специалиста, его профессиональные особенности и заслуги, сферу деятельности. К примеру, есть стандартный график — с 8—9 до 17—18 часов по Москве с учетом часового обеда по рабочим дням, в соответствии с производственным календарем. Но иногда у сотрудника складываются обстоятельства, из-за которых ему удобнее закрепить за собой перерыв в нестандартное время. Или если специфика работы требует вести переписку или переговоры с клиентами и партнерами из регионов с другими часовыми поясами, сотрудник может самостоятельно планировать свой рабочий день.

По сути, вам надо договориться или проконтролировать договоренности руководителя подразделения о рамках, внутри которых будет проходить работа с удаленным сотрудником. Лучше, если все договоренности пропишете в дополнительном соглашении.

Важный предмет договоренностей — техническое оборудование рабочего места. Нужно определить, будет ли сотрудник работать за своим личным компьютером или технику ему предоставит компания. Должен ли это быть стационарный компьютер или сотрудник должен иметь возможность выйти в онлайн в любом месте, где бы он ни находился. Как будет проводиться сервисное обслуживание железа, апгрейд программного обеспечения, оплата связи и специальных платформ — все это нужно обсудить с удаленщиком и зафиксировать в дополнительном соглашении.

Чтобы избежать рисков, советую изучить опыт компаний, которые уж перевели работников на удаленку. Например, компания «ВымпелКом» реализует программу BeeFree: специалисты могут выполнять задачи вне офиса несколько дней в неделю, а также использовать для работы личный компьютер, на который работодатель бесплатно устанавливает программное обеспечение. Как отмечают в агентстве ЮНИТИ, эта схема — наиболее реальный способ оптимизации.

Большинство руководителей в российских компаниях трепетно относятся к тому, насколько строго сотрудники придерживаются дисциплины и корпоративных правил внутреннего трудового распорядка. Контроль прихода-ухода в офис, отсутствия на рабочем месте — для многих управленцев это так же важно, как и вовремя и качественно выполненная работа. Контролируя подчиненных, они чувствуют, что владеют ситуацией.

Если выстраиваете процесс удаленной работы с еще вчера офисными сотрудниками, не тратьте усилия на контролирующие звонки или внедрение инструментов микроменеджмента. Я имею в виду средства контроля присутствия сотрудника онлайн или видеонаблюдения через веб-камеры. Для многих видов интеллектуального труда они бессмысленны. Сначала придется вложиться в покупку инструментария, а потом тратить время и силы на анализ отчетов. Но ответа на главный вопрос — решил ли сотрудник поставленную задачу? — эти отчеты все равно не дают.

Ценные, зрелые специалисты с хорошей самоорганизацией негативно относятся к инструментам контроля. Люди, которые ориентированы на достижение результата, испытывают дискомфорт, когда за ними пристально наблюдают. Снижается мотивация, а это снижает продуктивность и отдельного работника, и компании в целом.

Марина МИРОНОВА, директор по персоналу «ИК ВЕЛЕС Капитал»:

«Проверьте готовность IT‑инфраструктуры. Карантин стал временем испытания для IT-структуры компании. Смогла ли она справиться с текущей нагрузкой, готовы ли ваши IT-специалисты к такому наплыву запросов от сотрудников: у кого-то нет нормального компьютера, так как последнее время пользовался телефоном или планшетом, у кого-то оказался слабый интернет. Возможно, что для перехода на дистанционную работу потребуется закупка дополнительного оборудования как для компании, так и для личного пользования сотрудников».

Когда сотрудник трудится в офисе, начальник уверен, что все рабочее время специалист занимается полезным делом. Исходя из этого, управленец распределяет задачи, назначает совещания и строит контроль. Ведь рабочий процесс — это не просто получение задач на неделю и их выполнение в гордом одиночестве. Люди взаимодействуют, а при удаленном формате работы это даже важнее, чем в офисе.

Контроль на удаленке фактически ничем не отличается от контроля в офисах: планирование, промежуточный контроль, работа с отклонениями, дедлайн. Возможны накладки по срокам, отставания отдельных сотрудников, но это становится заметно сразу и позволяет оперативно реагировать на ситуацию. Чтобы видеть объективную ситуацию, составляйте по каждому сотруднику план на месяц, где указывайте задачи, которые он должен решить. Можно добавить и личные цели. Например, изучение новых инструментов, технологий, языков программирования.

Один из основных инструментов, чтобы контролировать решения задач на удаленке, — это сбор обратной связи от внутренних и внешних клиентов, для которых сотрудники выполняют работу. Составьте экспресс-опросник, который не займет много времени у заказчика после того, как работа будет сделана. Внесите в бланк пункты: вовремя ли выполнена работа, есть ли недоработки, что понравилось или не понравилось в работе за последнее время, что нужно улучшить в работе конкретного специалиста.

1/5 работодателей предложит сотрудникам работать удаленно после завершения карантина. При этом будут решать этот вопрос с каждым сотрудником отдельно. По данным агентства Kontakt InterSearch Russia.

Не каждого сотрудника можно встроить в удаленный рабочий процесс так, чтобы его вклад был максимален. Человек должен быть организованным и самостоятельным в работе. Встретившись с проблемой, он не должен сидеть и ждать, пока она сама разрешится, а попробовать решить ее самостоятельно.

Марина МИРОНОВА, директор по персоналу «ИК ВЕЛЕС Капитал», выделила три блока проблем, с которыми можно столкнуться, переводя людей на удаленку.

Неспособность сотрудника работать удаленно. Карантин показал, что не у всех работников достаточно высокий уровень самоорганизации. У многих специалистов эффективность труда на удаленке снизилась больше чем в половину. Люди не могут вовремя приступить к задаче, нарушают сроки, не соблюдают стандарты качества, долго отвечают на запросы. У каждого есть свое объяснение: сложная обстановка дома, плохое самочувствие, непонимание, как выполнять задание.

Помогите персоналу научиться планировать свой рабочий день, правильно расставлять приоритеты, соблюдать гигиену труда. Помогите подчиненным выработать тактику борьбы с собственной прокрастинацией. Важно не только один раз провести курс обучения, но и в дальнейшем поддерживать сотрудников, пока они отлаживают процесс дистанционной работы.